Edición de «Manifiesto Cluetrain»
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− | + | ==MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES== | |
− | http://www.cluetrain.com | + | http://www.cluetrain.com |
+ | 95 TESIS | ||
− | + | 1. Los mercados son conversaciones. | |
− | + | 2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos. | |
− | + | ||
− | + | 3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana. | |
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− | + | 4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas | |
− | + | humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera. | |
− | + | ||
− | + | 5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz. | |
− | + | ||
− | + | 6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que | |
− | + | simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación. | |
− | + | ||
− | + | 7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías. | |
− | + | ||
− | + | 8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, | |
− | + | la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación. | |
− | + | ||
− | + | 9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de | |
− | + | organización social y de intercambio de conocimientos. | |
− | + | ||
− | + | 10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más | |
− | + | organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien | |
− | + | de una manera fundamental. | |
− | + | ||
− | + | 11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que | |
− | + | pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya | |
− | + | basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general. | |
− | + | ||
− | + | 12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios | |
− | + | productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo. | |
− | + | ||
− | + | 13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción | |
− | + | metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos. | |
− | + | ||
− | + | 14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. | |
− | + | Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas. | |
− | + | ||
− | + | 15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- | |
− | + | el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial | |
− | + | como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18. | |
− | + | ||
− | + | 16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar | |
− | + | la atención de nadie. | |
− | + | ||
− | + | 17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que | |
− | + | ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas. | |
− | + | ||
− | + | 18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados | |
− | + | persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en | |
− | + | conversación, están perdiendo su mejor oportunidad. | |
− | + | ||
− | + | 19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su | |
− | + | última oportunidad si la desperdician. | |
− | + | ||
− | + | 20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas. | |
− | + | ||
− | + | 21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener | |
− | + | sentido del humor. | |
− | + | ||
− | + | 22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere | |
− | + | tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero. | |
− | + | ||
− | + | 23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. | |
− | + | Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado. | |
− | + | ||
− | + | 24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el | |
− | + | principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición. | |
− | + | ||
− | + | 25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien | |
− | + | esperan establecer relaciones. | |
− | + | ||
− | + | 26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen | |
− | + | un temor profundo de sus mercados. | |
− | + | ||
− | + | 27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan | |
− | + | muros que las distancian de sus mercados. | |
− | + | ||
− | + | 28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado | |
− | + | pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía. | |
− | + | ||
− | + | 29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente." | |
− | + | ||
− | + | 30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el | |
− | + | rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, | |
− | + | los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible. | |
− | + | ||
− | + | 31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los | |
− | + | "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. | |
− | + | Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: | |
− | + | "¿Lealtad? ¿Qué es eso?" | |
− | + | ||
− | + | 32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje. | |
− | + | ||
− | + | 33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser | |
− | + | aprendido en alguna conferencia. | |
+ | |||
+ | 34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones | ||
+ | de sus comunidades. | ||
+ | |||
+ | 35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad. | ||
+ | |||
+ | 36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura | ||
+ | corporativa. | ||
+ | |||
+ | 37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado. | ||
+ | |||
+ | 38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca | ||
+ | de inquietudes humanas. | ||
+ | |||
+ | 39. La comunidad del diálogo es el mercado. | ||
+ | |||
+ | 40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán. | ||
+ | |||
+ | 41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. | ||
+ | La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza | ||
+ | de trabajo. | ||
+ | |||
+ | 42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre | ||
+ | sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y | ||
+ | regulaciones, la linea oficial, rentabilidad. | ||
+ | |||
+ | 43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero | ||
+ | sólo cuando las condiciones son favorables. | ||
+ | |||
+ | 44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas | ||
+ | de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de | ||
+ | ignorar. | ||
+ | |||
+ | 45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen | ||
+ | desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: | ||
+ | una conversación corporativa interconectada. | ||
+ | |||
+ | 46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. | ||
+ | Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato. | ||
+ | |||
+ | 47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos | ||
+ | intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a | ||
+ | la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones. | ||
+ | |||
+ | 48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo | ||
+ | de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los | ||
+ | mercados conectados en red. | ||
+ | |||
+ | 49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse | ||
+ | completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar | ||
+ | detalladas órdenes de trabajo desde arriba. | ||
+ | |||
+ | 50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al | ||
+ | conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta. | ||
+ | |||
+ | 51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la | ||
+ | burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia. | ||
+ | |||
+ | 52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación | ||
+ | abierta mata a las empresas. | ||
+ | |||
+ | 53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra | ||
+ | con el mercado. | ||
+ | |||
+ | 54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, | ||
+ | la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando". | ||
+ | |||
+ | 55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. | ||
+ | Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" | ||
+ | intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados. | ||
+ | |||
+ | 56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen | ||
+ | sus voces mutuamente. | ||
+ | |||
+ | 57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable | ||
+ | suceda cuanto antes. | ||
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+ | 58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o | ||
+ | quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias. | ||
+ | |||
+ | 59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea | ||
+ | que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando | ||
+ | activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten. | ||
+ | |||
+ | 60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas. | ||
+ | |||
+ | 61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los | ||
+ | mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de | ||
+ | las veces lo es. | ||
+ | |||
+ | 62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren | ||
+ | participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall). | ||
+ | |||
+ | 63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar | ||
+ | contigo. | ||
+ | |||
+ | 64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, | ||
+ | a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos | ||
+ | a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca | ||
+ | sustancia. | ||
+ | |||
+ | 65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar | ||
+ | directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión. | ||
+ | |||
+ | 66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información | ||
+ | por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado | ||
+ | de tercera mano para presentarnos unos a otros? | ||
+ | |||
+ | 67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera | ||
+ | que hablas un idioma distinto. | ||
+ | |||
+ | 68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- | ||
+ | ¿qué tiene que ver con nosotros? | ||
+ | |||
+ | 69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. | ||
+ | No nos impresionas a nosotros. | ||
+ | |||
+ | 70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. | ||
+ | ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces. | ||
+ | |||
+ | 71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. | ||
+ | No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro | ||
+ | lugar. | ||
+ | |||
+ | 72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando. | ||
+ | |||
+ | 73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la | ||
+ | puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello! | ||
+ | |||
+ | 74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo. | ||
+ | |||
+ | 75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para | ||
+ | variar. | ||
+ | |||
+ | 76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, | ||
+ | algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto? | ||
+ | |||
+ | 77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo | ||
+ | electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés. | ||
+ | |||
+ | 78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención. | ||
+ | |||
+ | 79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a | ||
+ | la fiesta. | ||
+ | |||
+ | 80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en | ||
+ | tu mente. | ||
+ | |||
+ | 81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? | ||
+ | ¿De qué más podemos platicar? | ||
+ | |||
+ | 82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. | ||
+ | Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. | ||
+ | ¿Cómo que no está? | ||
+ | |||
+ | 83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un | ||
+ | reportero del diario financiero. | ||
+ | |||
+ | 84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más | ||
+ | de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar? | ||
+ | |||
+ | 85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si | ||
+ | no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también. | ||
+ | |||
+ | 86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos | ||
+ | tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a | ||
+ | difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el | ||
+ | mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia. | ||
+ | |||
+ | 87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero | ||
+ | sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados. | ||
+ | |||
+ | 88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer | ||
+ | negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en | ||
+ | la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién? | ||
+ | |||
+ | 89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá | ||
+ | y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar. | ||
+ | |||
+ | 90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la | ||
+ | mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y | ||
+ | ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos | ||
+ | visitado. | ||
+ | |||
+ | 91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos | ||
+ | aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un | ||
+ | papel en este mundo, tampoco tienen futuro. | ||
+ | |||
+ | 92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no | ||
+ | pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante. | ||
+ | |||
+ | 93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan | ||
+ | nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos | ||
+ | que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer. | ||
+ | |||
+ | 94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen | ||
+ | un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores | ||
+ | herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga. | ||
+ | |||
+ | 95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos | ||
+ | esperando. | ||
La licencia de este texto es USO NO COMERCIAL (Original en [http://tremendo.com/cluetrain/ http://tremendo.com/cluetrain/]) | La licencia de este texto es USO NO COMERCIAL (Original en [http://tremendo.com/cluetrain/ http://tremendo.com/cluetrain/]) | ||
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